Quality and Performance - Ganzheitliche Performancesteigerung im Autohaus

Kunde:

Jaguar und Land Rover Deutschland

Zielsetzungen:

  • Verbesserung der finanziellen Ertragskraft des Autohauses
  • Steigerung der Umsätze in Verkauf und Werkstatt
  • Verbesserung der Kundenzufriedenheit und Steigerung der Loyalitätsrate
  • Verbesserung der Kernprozesse in Werkstatt, Verkauf und Lager
  • Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und des Mitarbeitercommitments

Umfang:

Der Projektverlauf ging über 5 Jahre, insgesamt nahmen 72 Autohäuser an diesem Projekt teil.


Ablauf Quality and Performance

Vorgehen:

In der Planungsphase fiel die Entscheidung für ein individuelles systemisches Vorgehen. Das bedeutete, für jedes Autohauses ein maßgeschneidertes Vorgehen gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeitern erarbeitet werden sollte. Zu Beginn stand das "Eingangscommitment" des Autohauses. Die Führungskräfte mussten sich auf die gemeinsamen Ziele und Rahmenbedingungen verpflichten. Um die Arbeit an den Prozessen zu erleichtern, entstand ein elektronisches Prozesshandbuch, in dem die wichtigsten Leistungsstandards der Sales- und After Sales-Prozesse, aber auch Vorschläge für Vorgehen und Tools festgehalten wurden.

Die zu bearbeitenden "Baustellen" identifizierten wir durch

  • Anfragen per e-mail
  • Telefonische Anfragen
  • Mystery-Shoppings
  • Schriftliche Mitarbeiterbefragung
  • Interviews von Führungskräften und Mitarbeitern
  • Beobachtung und Prüfungen vor Ort

Nach der Ergebnispräsentation und Diskussion beschlossen die Mitarbeiter des Autohauses gemeinsam mit den Beratern, welche Ziele zuerst mit welchen Maßnahmen erreicht werden sollten.


Zulassungsentwicklung
Entwicklung DB-Werkstatt

Ergebnisse:

Bei diesem aufwändigen Vorgehen (ca. 15 Tage pro Autohaus) lag sowohl dem Hersteller als auch uns, eine sorgfältige Evaluation am Herzen. Diese Evaluation durfte sich nicht alleine auf die Zufriedenheit mit der Maßnahme beschränken sondern sollte nachweisen, ob die erforderlichen Effekte tatsächlich eintrafen.

Aus diesem Grund wurden von Beginn an die betreuten Händler mit den unbetreuten Händlern verglichen. Die Einrichtung einer Kontrollgruppe fiel leicht, da die Anzahl der Bewerber immer größer war als die Betreuungskapazität.

Im Durchschnitt konnten hochsignifikante Unterschiede in allen Zielbereichen nachgewiesen werden, auch wenn nicht bei jedem Händler der erwartete Erfolg eintrat.